Среди собственников бизнесов сформировался новый тренд: нанимать на руководящую должность молодого человека (иногда даже сразу после ВУЗа), и воспитывать его. Аргументы: он более гибкий, креативный, не зашорен, требует меньше денег. А квалификацию наберёт в процессе.

Ввязался тут по неосторожности в случайную дискуссию на тему «все торговцы — спекулянты, надо их приструнить». В голодные времена идея «отнять и разделить» всегда на подъёме. Ну, раз есть общественный запрос, то Капитан Бизнес-очевидность на проводе.

Кейс клиентоориентированности на примере Велобайка. Велобайк идиот. Не будь как Велобайк.©

«Клиент всегда прав». Эта фраза повторялась так часто, что стала штампом. Спорили с ней тоже часто. Если рассматривать фразу в лоб, то, очевидно, клиент прав не всегда. Никто не может быть прав всегда, ни клиент, ни консультант. Поэтому часто добавляют «…не всегда прав, но всегда клиент». Что это значит? За лозунгом можно попробовать рассмотреть более общую проблему взаимоотношения клиента и консультанта, распределения ролей. Учитывая то, что мы регулярно бываем в роли клиентов, проблема касается всех нас, не только профессиональных консультантов.

Далее под «клиентом» я имею в виду любого, кто запрашивает какие-то сервисы, а под «консультантом» — того, кто их возмездно предоставляет.

Разделим желания клиента на три части: 1) результат; 2) способы его достижения; 3) оцениваемые затраты.

Хроника скандала:

• 15 декабря 2016. «Сотрудники сервиса Evernote смогут читать заметки пользователей»
• 17 декабря 2016. «Сервис Evernote отказался от планов дать сотрудникам возможность читать заметки пользователей»

Попытка невероятно глупая. Сейчас, когда бушуют скандалы с утечкой данных и слежкой, когда всем ясно, насколько чувствительна тема приватности — эти мудрецы анонсируют доступ своих сотрудников к нашим дневниковым записям! Для нашего блага, разумеется.

На одной из лекций, посвящённой Древнему Китаю, обсуждался их подход к управлению. Конфуцианский чиновник сдавал государственные экзамены (кэцзюй) — от первого до третьего уровня, и это давало ему возможность занимать определённые должности. Добравшегося доверху и получившего титул цзиньши, отряжали управлять регионом, решать возникающие проблемы, реализовывать большие проекты вроде ирригационных или военных. Особенность же была в том, что госэкзамены и вообще система образования не подразумевали компетенций иных, кроме знания трудов Конфуция et al, и умения красиво писать красивые стихи. А Конфуций, как мы помним, не считался в то время признанным специалистом ни в строительстве дамб, ни в забавах Ареса. Да и сейчас не считается. В современной терминологии, его труды можно условно обозначить как «корпоративную политику» — общее описание правильного мироустройства (меритократического, как видим), плюс базовые принципы, которыми следует руководствоваться благородному мужу. Среди них такие важные вещи, как Жэнь (человеколюбие), И (долг/справедливость), Ли (этикет, церемония), Сяо (служение родителям), и так далее. Т.е., требуемыми на этом участке профессиональными компетенциями чиновники в большинстве случаев не обладали. И, тем не менее, управляли.

Общаюсь с людьми по разные стороны баррикад — с работодателями и с теми, кто ищет работу. Плач разносится над широким берегом Дуная. Кажется, что люди живут в двух не очень пересекающихся мирах. Соискатели жалуются, что фиг устроишься. А работодатели стонут: где ж взять вменяемых сотрудников? На все позиции, от грузчиков до директоров. Однако есть у них и общее.

Фабула. Крутой инвестор Григорий Фингер в кафе на салфетке написал, что к 2020 году капитализация «Додо Пиццы» может составить $2.5 млрд (если удастся построить сеть из тысячи пиццерий в десяти странах). Основатель «Додо Пиццы» Фёдор Овчинников выложил фото этой салфетки у себя в блоге и позвал в команду профессионалов. Из 5000 прочитавших пост, откликнулось 30 человек. Им было предложено приехать в Сыктывкар и пару месяцев поработать на кухне. На это ответило только 18 человек, из которых 12 вежливо отказались, 6 проявили интерес, но не приехал в итоге никто. $2.5 млрд, и нет желающих!

Вывод? Люди в России ничего не хотят.

Люди. Люди-бизнесмены и люди-менеджеры. Прошу вас. Перестаньте наконец использовать термин KPI для обозначения любого параметра в компании. Реально, это уже давно стало проблемой галактического масштаба.

Недавно речь зашла об импортной составляющей в ресторанных кушаньях. На первый взгляд, её почти нет: большую часть продуктов действительно можно купить из местных. И непонятны ламентации рестораторов. Ну замените иностранный рис на краснодарский, делов то.

Но тут есть тонкости.

Скандал вокруг Volkswagen раскручивается.

Выяснилось, что Фольксваген запрограммировал компьютеры автомобилей, чтобы на стендах они включали фильтры на полную мощность и машина проходила экотесты. А на трассе фильтры отключались, в результате выбросы превышали норму в 5-40 раз. Программа учитывала кучу параметров: режимы работы, положение руля, давление…

В Штатах VW грозит штраф в $18 млрд. Их акции уже упали на 20% (около $25 млрд). И это только начало. Южная Корея начала своё расследование (Hyundai счастлива). Франция требует всеевропейского разбора. В Штатах отдельные покупатели начали предъявлять иски.

В версию о происках конкурентов я не очень верю. Стук бумерангом ударит по ним же самим. Вряд ли один VW из всех автопроизводителей не сумел сделать конкурентоспособное авто без жульничества. Мысль «а не посмотреть ли на других» уже пришла в голову людям, идут призывы к проверкам. Может что и найдут.

Отчасти случившееся может быть объяснением, почему автопроизводители из кожи вон лезут, чтобы обеспечить закрытость бортовых компьютеров. Ради безопасности, да. Но, как видим, не только ради дорожной безопасности, но и собственной. «Нет такого преступления, на которое не пошел бы капиталист ради 300% прибыли» ©.

Во всём этом мне очень интересно вот что. Каких бы стрелочников не предъявили, на деле подобные решения принимаются на самом высоком уровне. В Фольксвагене, как и в других компаниях, наверху точно не идиоты. При этом последствия настолько тяжёлые, а риск настолько велик, что решение о жульничестве сложно назвать предусмотрительным и разумным. По факту.

Как так получается, что по отдельности умные люди, собравшись в коллектив, делают невероятные глупости? «Дилемма узника» — локальная оптимизация побеждает глобальную. Мне кажется, что Фольксваген является примером того, как подобное происходит и в компаниях, и в государствах. Почему «в ЦК не дураки сидят», а в итоге получается лажа.

Меня давно занимала очень грубая ошибка юзабилити iOS: клавиатура зимой и летом одним цветом, все буквы нарисованы в верхнем регистре. Это т.н. «модальная ошибка», хорошо описанная у Джефа Раскина в третьей главе его «Интерфейса». Если у человека в момент совершения действия нет постоянного наглядного (там, куда он смотрит больше всего) указания на то, в каком режиме работает система, он очень быстро забывает о том, что переключил систему в какой-то новый режим. Классический пример — забыть переключить раскладку клавиатуры и начать печатать странное, хотя в дальнем углу монитора даже виден флажок языка ввода. Второй классический пример — та самая клавиатура в iOS.

Сегодня решил ещё раз пошерстить гугл, и уфф — не я один обратил на это внимание: 1, 2, попытка самим исправить баг, и тем, кто скажет, что это не баг, а фича, ответ от Apple — в iOS 9 они это наконец исправили, не прошло и полувека.  

Почему так продолжалось много лет? Почему много лет компания игнорировала запросы пользователей? Нет вопроса, что пользователи привыкнут — куда они с подводной лодки денутся. Но не ожидаешь такой подлянки от фанатика юзабилити Apple, создавшей чудесную до сих пор стоящую у меня на полке Macintosh Human Interface Design Guidelines (не iOS, а для старых маков! - качайте pdf и смотрите раздел «Modelness», примеры про наглядную индикацию в фокусе внимания пользователя). В iOS же — явное нарушение юзабилити, даже если с ним можно свыкнуться и понадеяться на автокоррекцию.

Почему так? Я думаю, просто потому что какому-то дизайнеру решилось, что так красивее. И дизайн победил юзабилити, потому что продажи Apple уже мало связаны с реальными потребительскими качествами. Apple — бренд-религия, где внешность становится всё важнее содержания. Одинаковые толпы «think different» будут протягивать по одёжке ножки, и покупать яблоки даже если те превратятся в тыквы. Надевать на телефоны специальные чехлы для антенн, царапать крышки, гнуть телефоны в карманах, убеждать себя в том, что вовсе необязательно иметь возможность открывать все документы во всех подходящих программах, наслаждаться одинаковыми несменяемыми нелепыми аляповатыми погремушечными иконками, в русской раскладке искать запятую и находить «ъ», ну и конечно же чертыхаться, вводя пароль не в том регистре. «Жираф большой, ему видней». 

игра «угадай регистр»

#будниконсалтинга

Клиенты

— Давайте договоримся. Я заплачу вам, если у меня после установки пломбы улучшится пищеварение и зрение. Это справедливо, согласитесь: ведь от зубов многое зависит.

— Я не готов платить деньгами. Как насчёт трёх процентов от пережёванной починенными зубами пищи?

— Мне нужна полная санация рта. Учтите, что у меня бюджет 30 т.р., Это большие деньги! Что значит, сколько зубов с дырками? У меня в кармане лежит 28 тысяч, это данность, спорить с ней бессмысленно. Мне нужно, чтобы вы на них все зубы сделали, причём хорошо. Говорите, у вас один зуб стоит 7 тысяч, а у меня может быть пять или десять дырок? Что я могу сказать, бюджет утверждён женой. Никаких полумер, только все зубы и только за 26 т.р. Нет, я считаю, диагностика не нужна, просто назовите сумму за всё, но не больше 25 тысяч. Зато я вам дам на это год, и вы можете подработать дворником в свободное время. Вы же не хотите потерять клиента? 20 тысяч на дороге не валяются.

— Забыл сказать, мне ещё нужно два импланта, коронка и стрижка, уместите в сумму в качестве подарка? Скажу прямо: я рассматриваю другие предложения. Есть и дешевле вашего.

— Значит так. Вы мне ставите брекеты, до этого лечите все зубы. Потом мост. И ещё всё, что понадобится. Когда через пару лет брекеты снимем, тогда я и заплачу. Что я могу сказать: постоплата — мой принцип. Я большой человек, чем вы рискуете?

— Коронка за 15 тысяч? Да вы обалдели! Василий Петрович, менеджер по уборке мусорных баков, готов мне вырвать этот зуб за бутылку! Скиньте 11 тысяч, или я уйду к вашему конкуренту.

— Установите мне в рот магнитолу, пожалуйста.

— Когда я утром чистил зубы, я вдруг понял, что очень хорошо в них разбираюсь. Вы мне нужны только в качестве помощника, по минимальной ставке.

— Почему так дорого? Ведь вы работаете всего полчаса. Я заплачу вам поминутно. А ассистенту не заплачу, он всего два раза что-то поднёс.

— Если вы мне сейчас бесплатно поставите эти две коронки и они мне понравятся, я к вам может быть приду и порекомендую друзьям! Решайте. Две жалких копеечных коронки и прибыль на всю жизнь.

— Левее, левее сверлите! И вон тот бур используйте, а не этот. Так, дайте, я сам.

— Мой сын увлекается стоматологией. Он будет вам ассистировать, это моё условие. Не беспокойтесь, у него есть опыт — он уже тренировался на кошках и они не жаловались. Практически.

— А можно я поучаствую в смешивании пломбы? Я же заплатил деньги.

— Быстро, быстро, выдавите мне прыщик! Если мне понравится, тогда я пойму, заключать ли с вами контракт на пожизненное обслуживание зубов.

— Признаюсь, я совсем не разбираюсь в медицине. Поэтому дайте мне пять рецептов ваших лучших лекарств, и я из них по этикетке выберу то, что мне подходит.

— Что? Не слышу! Да, глухота. Поэтом удалите мне моляры и покрасьте язык зелёнкой. Читал, это помогает.

— Мне бы хотелось, чтобы вы стали моим рабом. У вас будет гарантированная занятость и уверенность в завтрашнем дне. Не говоря уж об опыте и строчке в резюме. Я буду вас подкармливать и изредка пороть. Соглашайтесь!

— Я ожидал, что в эту цену входит не только разовое лечение кариеса, но и ежедневный визит вашего специалиста, чтобы он чистил мне зубы! Верните деньги!

Стоматологи

— Тэкс, что это у нас? Перелом пальца… Вы знаете, у нас есть проверенный метод пломбирования зубов. Не сомневайтесь, если очень хорошо пролечить зубы, то и пальцы срастутся.

— Стоить это вам будет… Десять… Мне… Тысяч. Мнэ… Евро. За зуб. За первый зуб. Без учёта стоимости материалов, бура, амортизации оборудования, страховки и налогов. Предоплата, конечно. Карточка, наличные?

— Конечно я знаю, как вас лечить! Да, я стоматолог, но универсальный. / Петя, быстро беги в соседнее отделение, найди там проктолога, и спроси, за сколько он возьмётся вправить вывих голеностопа. Проктологи этим не занимаются? Неважно, пусть он найдёт кого-то, кто разбирается. Бегом! Клиент ждёт!

— Вы для нас очень ценный клиент. Мы пойдём вам навстречу и украсим зубы стразами вместо лечения кариеса.

— Не беспокойтесь, конечно мы снизим вам цену. Наши лучшие на рынке врачи так любят свою работу, что готовы работать буквально за еду!

— Конечно плохой прикус влияет на интеллект, уверяю вас. Давайте просто попробуем начать с брекетов, а там уже посмотрим, может быть что-то ещё понадобится.

— Вам не нравятся зубы акулы? Вы что, человек? Ах, что же вы не предупредили!

— Вот ещё, чуть не забыл. Чтобы постоянно не придерживать коронки языком, вам необходимо купить дополнительный пакет услуг «коронка на века».

— Но ведь вы же сами сказали, что у вас ноют зубы в труднодоступных местах. Мы нашли самое труднодоступное место в вашем организме, и там зубов нет!

— Нет, сами зубы мы сверлить не будем. Но мы напишем вам красивую историю о том, как их надо сверлить.

— Все ваши проблемы от того, что в возрасте пять лет вы съели ириску. Или подглядывали тайком за мамой, поедающей ириску.

— Призматическая идоосинхрация параболоида корневых каналов ведёт у вас к аппликации ситуационной парадигмы контагиозной конкретизации коллоидных клеток. Вы подвергаетесь огромному риску поражения жевательной функции, лорем ипсум, пятьсот тысяч.

— Ммм… Говорите, у вас есть рот, вы туда едите? Он плохо закрывается? Правильно ли я понимаю, что из-за этого вы можете разгрызать только крупные куски, а мелкие уже нет? Вам бы наверное хотелось разгрызать всё, вплоть до маковых семечек? Или маковые — неприоритетно, достаточно гороха? Отлично, я бы хотел рассказать вам о нашем продукте: усиленной челюстной пружине.

— Мы сделали слепок этой челюсти с очень успешного человека, и с тех пор много лет предлагаем эту замечательную модель нашим клиентам!

— Жмёт чуток, не страшно. Через годик перестанете замечать.

— Да, конечно мы тоже предоставляем услуги сильвиризации, они сейчас популярны на рынке. У нас большой опыт и мы лучше наших конкурентов предполагаем, что это слово может означать.

— Я тысячи раз ставил пломбы. Порой даже на зубы. Где я учился? Жизнь, вот мой учитель.

— Ну да, по хорошему надо бы полгодика полечить пищеварительную систему, санировать рот — но мы за быстрые единоразовые решения. Как насчёт электрошока?

— Да, мы знаем, что у вас нет кариеса. Но мы так хорошо его лечим, почему бы вам не попробовать? Не понравится, не будем продолжать. Первый зуб за полцены.

— В наши стоматологические услуги входит беседа с психологом до и с психиатром после пломбирования. Таков наш метод.

— Чтобы вылечить кариес, вам необходимо его принять. Искренне, открыться ему. Осознать его всем телом. Выплеснуть эмоции. Не бойтесь слёз!

— А сейчас мы вам предложим промо-лечение. Чтобы вы поняли, как хорошо мы работаем, мы высверлим вам зуб до половины — совершенно бесплатно!

// Будет пополняться.

UPD. Заволновались, пошли на попятный. Не так поняли, мопед не наш. Будем посмотреть, когда примут. Уже не раз бывало, что после публичного осмеяния что-то меняли. Но ситуация не меняется. Думаю, в ближайшие тучные месяцы мы увидим ещё немало подобных метаний. Попкорн, вражеская кока-кола и спокойствие, только спокойствие. //

Сегодня появилась новость о том, что Госду█а хочет принять поправки к ТК о введении обязательного применения профессиональных стандартов.  «С 2016 года соответствовать им должны будут сотрудники госсектора, а с 2020 года — все остальные. Уже зарегистрированные стандарты касаются, в том числе, сотрудников СМИ, часть которых не сможет работать без профильного образования».

Несомненно, если бы эти профессиональные стандарты были бы обязательны для депутатов и прочих чиновников, идея сделать их обязательными вряд ли пришла бы в их головы.

Товарищи по несчастью усматривают параллели с Бродским, со «Сказкой о Тройке», с конфуцианскими госэкзаменами. Мне же привиделось заявление: «Товарищ судья. Очень прошу проверить диплом одного подполковника в отставке. Уверен, что из-за несоответствия записанной там специальности и ныне занимаемой должности управляемой им стране приносится колоссальный ущерб». Мечты, мечты…

Беседовали тут с коллегами, и неожиданно начался спор на тему, зачем при оценке персонала использовать тесты из контекстов явно вне зоны компетенции тестируемуего. Неожиданно, так как мне это казалось настолько очевидным, что в специальных пояснениях не нуждалось.

Я ошибся.

Почти любого можно натаскать на какую-то тему. Механически, как обезьянку за банан. И, конечно, такие профессиональные навыки критически важны. Но чем выше позиция сотрудника, тем чаще могут возникнуть ситуации, когда ответ «нам этого не задавали» не прокатит. Тогда человек проявляет — или не проявляет — более общее умение: искать решение незнакомых задач. Этот навык и тестируется заданием на «чуждую» тему.

Также это хорошее упражнение для самого себя: выбрать тему наугад, и попробовать в ней быстро — пусть даже поверхностно — разобраться. А потом перепроверить своё понимание с помощью авторитетных источников. С людьми, умеющими так делать, на любую тему общаться куда интереснее, чем даже с самым экспертным в своей области «граммофоном».

Контекстная реклама — дело хорошее. Реклама, учитывающая потребности клиента — ещё лучше. Но любую идею можно реализовать так, что мама-не-горюй. Что Гугл и сделал. Уже две недели на каждом сайте в своих рекламных блоках он на разные лады трахает меня предложением купить велосипед Cannondale. А я всего-то разок сделал запрос. Причём мне нужны были складные MTB, и я почему-то решил, что такие есть у Cannondale. Оказалось, что производитель другой, я отметил его и забыл. Бы. Спасибо Гуглу и его ежечасному сексу с моими глазами, я начинаю тихо ненавидеть этот бренд. 

С той поры я много что искал. Почему гугл не предлагает мне «винтажные круглые очки»? Почему нет предложений «научиться буддизму дёшево и быстро»? Где «курсы по стрит-воркауту», почему нет предложений послушать бардов или на худой конец купить джутовый канат вместе с рулоном плотной синтетической ткани и выкройками на заказ? Нет, из всего многообразия моих потенциально коммерческих запросов, гугля выбрал один, и уже затёр его до огромной дыры.

p.s. Ах да, Google, если вы умеете читать и читаете это, то к вашему сведению: если вдруг на Ютубе я не кликнул на Skip Ad, то причина этому только одна — я отошёл от компьютера по делам и не вижу этой рекламы. Блиц-опрос знакомых рисует ту же картинку. Причина одна: безблагодатность. Реклама в 99.999% случаев настолько не вяжется с видео, с моими интересами, она настолько выбивается по громкости, что я расцениваю её как акт терроризма с вашей стороны.

из постов в фейсбуке

Ситуация с Петренко¹ (директор «Яндекс.Украина», публично одобрил сожжение людей в Одессе) на самом деле иллюстрация очень сложной проблемы в компаниях: проблемы информационной политики. Даже когда она прописана (и связана с целями, а не высосана из пальца), она всё равно закрывает не все темы. Скажем, с высказываниями сотрудников о компании всё ясно — есть корпоративный катехезис, его велено цитировать. А если там нет ответа, то отсылать к пресс-службе. Но как быть с личными высказываниями на темы, не связанные с компанией? Как быть с правом на личное мнение, со всеми этими свободами?

А скверно со свободами на самом деле. И чем выше должность, тем сквернее. То что «это личное мнение сотрудника и не отражает мнения компании» объяснить легче прокурору, чем публике. Публика будет с наслаждением смаковать, на поддержку чего потратил свои кровные доллары Брэндан Айк. Или какую степень обжарки людей, пардон, супостатов, рекомендует в этом сезоне гурман Петренко. Посмотрите, как всё это сейчас обсуждается, игнорируя корпоративный disclaimer. И в каждом обсуждении пишется должность и место работы обсуждённого.

Правда в том, что если ты топ-менеджер или гешефтюрер, у тебя нет частной жизни и частного мнения. Как нет их у политиков. Всё, ставшее достоянием публики, может и будет использовано не только против тебя, но и против твоего бизнеса. Ты можешь только выбирать, какое из высказываний причинит меньший вред твоей компании. Sad but true.

Я часто пишу в службы поддержки — сообщить о баге в программе, предложить какую-то новую функциональность. Как программист в прошлой жизни, я прекрасно осознаю, что в больших проектах есть цикл разработки и далеко не каждая фича пойдёт в производство — критерии выбора каждый раз свои, и даже если мне кажется, что фича нужна позарез, её могут не выбрать (мало желающих, дорого и сложно реализовывать, размоет функционал и т. п.) Но как бизнес-консультант в настоящем, я вижу типичные ошибки в работе служб поддержки. Поэтому о технологическом процессе не будем. Речь пойдёт не о разработке софта, а о взаимодействии с конечным потребителем.

«В Кремниевой долине любая компания независимо от размера (будь то Google или маленький стартап) интересуется мыслями своих программистов о продукте. У них есть живое мнение, которое они будут высказывать. Эти люди не считают свой труд просто работой и могут уйти, если не найдут понимания. Туда приехали конкретно для того, чтобы работать по определённому направлению и воплощать свои идеи. Они верят в то, что делают мир лучше.

Когда большинство имеет такую пассионарность, она становится очень заразительной. Другие тоже начинают радеть за общий успех. Они могут прийти работать на меньшую зарплату ради опциона. Так возникают практически все стартапы.

В России это ещё не принято. Мы пытаемся культивировать внутри коллективов такое отношение, но натурального желания у людей пока нет». (*)

Да-да-да, и ещё раз да. В России на самом деле такое бывает у стартапов — но в больших компаниях свойство отмирает, как отмирают ещё до рождения крылья у слона — вы когда-нибудь видели взрослых слонов с крыльями? В России, на их родине, слонов с крыльями нет, а в Кремниевой долине их полно.

Ведь суть миссии компании не в том, чтобы заставить людей больше работать за меньшие деньги. Те, кто воспринимают миссию (цели, корпоративную культуру) только как инструмент выжимания людей, обречены жить и работать «на зоне» — и много ли радости в том, что ты тут не зек, а вертухай или даже барин? Ты всё равно обречён жить за колючей проволокой и всё время ждать бунта. 

Намедни у нас с коллегой разгорелся профессиональный спор по поводу систем материальной мотивации. Конкретнее, про один из часто используемых способов под названием «депремирование». Коллега отстаивал необходимость и полезность этого инструмента, я же был категорически против.

Напоминаю, откуда депремирование вообще возникло. Относительно недавно (мамонты уже успели вымереть, но мировой финансовый кризис ещё не долбанул) в Трудовой Кодекс было введено положение, запрещающее штрафы (192 статья). А вот премировать можно сколько угодно (191 статья). Очевидно, что сурового русского руководителя это ограничение даже не замедлило: зарплату работникам стали выплачивать в двух частях. Первая, небольшая и фиксированная, которая выплачивается в любом случае (штрафов то нет), но не радует. Вторая — реальная, ради которой и работают — выплачивается только если руководитель этого хочет. А если не хочет, то безо всяких штрафов с работника снимается изрядная сумма. Причём, всё по закону. Там есть подводные камни, но для нашего обсуждения они не важны. 

Коллега назвал эту систему удобной. Основные аргументы у него были такими:

• Руководитель может наказать сотрудника, если тот сделал что-то нехорошее, непредусмотренное договором и существующей системой мотивации (если она существует).
• Сотрудник наказывается за невыполнение плана. Разумеется, в первую очередь это касается сотрудников продающих подразделений.

Теперь почему я считаю депремирование нехорошей практикой. Чтобы логика была понятнее, небольшой экскурс в терминологию. Система премирования — часть системы материальной мотивации, которая в свою очередь часть общей системы мотивации. Всё это вместе направлено на формирование такого регулярного поведения и отношения, которое поможет оптимальным образом реализовать миссию компании через достижение её целей. Говоря по-русски, всё хорошее (читай — реализующее цели компании) поощряется, всё плохое (читай — мешающее её целям) либо не поощряется, либо стимулируется негативно. Премирование в этой системе — самый чёткий и мощный инструмент, по одной простой причине: премии в массе своей а) можно пощупать, они материальны и приятны практически всем; б) они даются за конкретное поведение (или не даются за другое конкретное поведение). То есть премии хорошо и быстро формируют условный рефлекс: делай так — получишь деньги. 

Однако очень многие компании используют этот мощный инструмент вкривь и вкось, от чего система премирования перестаёт работать как должно. Пара типичных ошибок (среди многих, ох многих) — премии не связаны с целями сотрудника и компании (если они вообще прописаны); премии не связаны с объективными параметрами и выписываются волюнтаристски, как захочет левая пятка начальника.

Что стимулирует премия, зависящая от расположения руководителя? Какие конкретно производственные показатели она улучшает? Ответ: впрямую никаких. Сотрудник просто старается угодить боссу. А ещё свои плохие результаты и отсутствие премии он частенько списывает на недовольство начальника, и вообще старается всё свалить на других. Поэтому такая система премирования система подачек не достигает главной цели — она не формирует правильное производственное поведение, служащее целям компании. 

Как должно быть? Во-первых, выполнение сотрудником своего обычного функционала — это норма. За это он получает зарплату. Премия же выплачивается за достижения. Если в компании приходится регулярно штрафовать за невыполнение обязанностей, в этой компании что-то очень не так. Зачем вообще держать сотрудника, который не делает то, что написано в его должностной инструкции? А, у вас нет работающих должностных инструкций, нет матрицы ответственности, нет системы целей? Так с них надо начинать, а не носить воду в решете.

Что с невыполнением планов? То же самое. Если сотрудник не выполняет планы, это значит, что нужно расследовать, почему (могут быть объективные причины, могут быть системные недочёты в компании) — но если невыполнение действительно из-за того, что сотрудник что-то недоделал, то после скольких-то раз сотрудник в компании просто больше не работает. Это и есть его мотивация — потерять не часть зарплаты, а всю, вместе с работой.

Разумеется, показатели, за которые премируют, должны быть объективными, понятными и сотрудник должен иметь возможность на них влиять. Ставить премию в зависимости от погоды и фазы Луны не стоит даже для синоптиков.

Порой из этой схемы делается исключение. Например, довольно часто у активных продавцов зарплата состоит из трёх частей: фиксированной части (платится за выполнение должностных обязанностей, включая составление отчётности) и двух переменных — за выполнение норм по усилиям (столько-то звонков в день, встреч в неделю) и за конкретное достижение планов по продажам (маржа, оборот, количество, уровень дебиторки и т. п.). Кажется, что нормы по усилиям — тоже обязанности, и их не надо включать в премиальные схемы. Но вспомним: система премирования — очень мощный инструмент, который быстро формирует поведение. А описанную выше схему очень часто используют, когда в компании внедряют CRM. Что соседствует с переходом от нерегулярных к регулярным продажам. Т.е., продавцов нужно приучить продавать не набегами, а последовательно, мысля «воронкой продаж», что не работает без понимания, какие усилия на каком этапе ведут к переходу на следующий этап продаж. Именно чтобы быстро сформировать такое поведение и используется премирование. Тоже по вполне объективным и измеримым показателям. И ни в коем случае не отменяя премии за реальные продажи, только в дополнение к ним.

Хочу добавить, что в компаниях с хорошей рабочей корпоративной культурой можно сделать небольшое отступление от правил: выделить небольшую часть премиального фонда на поощрение каких-то достижений, непредусмотренных планами. Лучше всего, если в распределении этих денег будут участвовать все сотрудники — хотя бы совещательно, чтобы они верили в объективность и заслуженность этого бонуса: все согласны, что Марина в этом месяце всех просто спасла, и совершенно правильно, что её, в дополнение к общей благодарности коллег, вознаградят и материально.

++ Добавление. Не все оцениваемые показатели, KPI, участвуют в системе премирования. Но это не значит, что они не важны и не влияют на работу сотрудника в компании. Например, удовлетворённость клиента может не влиять на премию, клиент по определению должен быть удовлетворён — но если клиенты всё время жалуются на этого сотрудника, должны быть сделаны оргвыводы.

Русская почта — бессмысленная и беспощадная. Уже неделю «ЕМС Гарантпост» делает вид, что доставляет мне посылку с флейтой. Каждый раз я звоню, продираюсь через их автоответчик и рассказываю свою грустную историю. Каждый раз мне вяло обещают, что всё доставят и что отправят заявку — и что предыдущей заявки нет! А кому же я звонил, опять оставлял адрес и телефон? На следующий день я конечно же ничего не получаю, снова звоню и снова начинается та же история. Call-центр ничего не знает и ни на что не влияет. Он может только оформить заявку и закинуть её в «никуда», без обратной связи. 

Ещё маленький штришок. По коду отправления путь посылки отслеживается на китайском сайте — но не на сайте Гарантпоста! Зачем вам эти номера, вы же читать не умеете.

Любой вменяемый интернет-магазин уже давно бы десять раз извинился и доставил бы приоритетно, в любое время. Мы так делали, когда у нас были магазинчики. Мой китайский поставщик так сделал: когда я поинтересовался, почему посылка не отслеживается, он тут же с извинениями выслал новую флейту, даже не тратя моё время на его разборки с их почтой. Но не Гарантпост, много чести. А почему бы вам снова не сыграть в рулетку и не подождать курьера все выходные? А может и следующие? Мы такие загадочные! Нет, гарантировать мы ничего не можем, слово «гарант» в названии — это шутка, ха-ха-ха. А почему бы вам не забрать самим посылку на нашем складе в «Верхней Глубокой Заднице»?

Ребята, а вы тогда зачем? За что вам платят? Почему бы мне не смотаться в Китай и не привести всё самому? Нелепые совковые манагеры просто не понимают, что такое клиент и ради чего они делают бизнес. А ещё более совковые владельцы и не стараются им это объяснить, потому что не знают этого сами. Если вы берёте на работу человека у которого стоит в трудовой книжке штампик «ЕМС Гарантпост», будьте очень осторожны. Такие привычки просто так не исчезают. 

Дело не в тяжком наследии плановой экономики. Есть такой банк «Сбербанк». При всём моём предубеждении к Грефу, я вынужден отметить — Сбер за эти годы стал не просто лучше, он по качеству клиентского обслуживания стал лучше большинства известных мне банков, включая иностранные. Поверьте специалисту. Что впечатляет, учитывая пенсионный контингент. Да, проблемы ещё остались, но я то помню, как было раньше. А раньше Сбер был клоном «Почты России». Поэтому для меня это ещё одно доказательство: нефиг жаловаться на то, что у нас мол плохой персонал и лучше в России не найти. Если сплошь плохой персонал, то худший из них — их начальник. Который просто некомпетентен и не способен организовать работу. Именно это мы в «Гарантпосте» и наблюдаем.

Лекарство вы знаете. Кто бы его им выписал.

++ Цитаты с их сайта.

Наши курьерские услуги сертифицированы, они соответствуют высочайшим стандартам качества международной экспресс-доставки. Мы работаем с 1991 года и поэтому можем гарантировать вам:

Надёжность
Наша деятельность лицензирована государством, а качество услуг подтверждено тысячами постоянных клиентов по всей России.

Оперативность
Мы используем современные технологии для расчета маршрутов, постоянно работаем над повышением уровня сервиса.

Опыт и профессионализм
Мы готовы решать самые сложные задачи, организовывать доставку в труднодоступные районы страны и мира.

Как учил Геббельс, если врёшь, то ври запредельно. 

++ После лечебных процедур, которые я выписал им в интенсивном общении по телефону, на следующий день меня посетил мраный Дед Мороз почтальон Печкин и угрюмо вручил заветный свёрток. Ёж — птица не гордая. Пнёшь — полетит.

v1  @  15/11/2013

В компаниях при создании стратегии HR и построении системы целей часто возникает вопросы: «Какие сотрудники нам нужны?» Чтобы прояснить проблемное поле, мы с Диной сделали такую диаграмму.

Про неё можно писать много. Каждый кейс и метод работы заслуживает отдельной статьи. Здесь опишу вкратце, что есть что. 

По вертикали — уровень компетенций. Здесь имеется в виду совокупность навыков и знаний, необходимых для работы в этой компании. Новички (группа 4) могут не обладать изначально всеми нужными знаниями, но приобрести их в процессе адаптации и обучения. Методы оценки компетенций зависят от конкретной должностной позиции и от компании. В целом это достаточно известная территория, не буду на ней останавливаться. 

По горизонтали — степень приверженности компании. Насколько сотруднику нравится работать именно в этой компании, насколько он разделяет её миссию и ценности, и готов достигать цели. Методы оценки так же варьируются в зависимости от многих факторов. В числе прочего, на входе может использоваться такой способ. Два важных момента, на которые почему-то не все обращают внимание: 1) Степень приверженности компании — не слепой фанатизм или показушная активность, а разумное понимание человеком того, что ему с компанией по пути. 2) Следствие из этого: дружба с компанией — чувство, зависящее не только от сотрудника. Если любовь вдруг ушла, смотреть в поисках причины надо в обе стороны. И если даже сотрудник лоялен, это не обязательно означает, что он удовлетворён работой и ситуацией.

Группы

1. Приверженные и достаточно компетентные. Большая часть работающих в компании. Их следует учить и растить. Тем, кто этого хочет, давать возможность развиваться дальше и переходить в категорию «ключевых». Нельзя требовать ото всех исключительности: есть люди, которые хорошо делают свою работу и дайте им её делать. Сотрудники в этой категории могут оставаться на своём рабочем месте; повышать уровень и переходить в категорию ключевых (сценарий «1»); терять лояльность к компании («9»); снижать демонстрируемый уровень компетенции. Последние два варианта — плохой признак, требующий разбора полётов. Что такое происходит с сотрудником и с окружающей системой, что он разочаровался в компании? Почему раньше сотрудник демонстрировал хорошие показатели, а сейчас нет? Изменились критерии или сбой в бизнес-процессе? Выяснять такие вещи необходимо, потому что это могут быть первые признаки того, что в компании что-то серьёзно не так, что корабль дал течь. Поэтому статистика таких переходов — один из возможных KPI для HR.

2. Приверженные, но со слабыми результатами. Долго оставаться в этой категории нельзя — сотрудники либо улучшают результат («2»), либо нам с ними не по пути («5»-«6»). Очевидно, что в этой и пятой группах нужно отдельно рассматривать новичков, и уже давно работающих сотрудников. Частый уход на схеме вниз или влево новичков — в первую очередь смотреть, что там с системой подбора и адаптации. То же самое у старичков — проблемы корпоративной культуры, бизнес-процессов, ещё множества вещей. Опять нужно разбираться.

3. Приверженные и очень компетентные. Те самые «ключевые сотрудники». Основное ядро, носители и проводники корпоративной культуры. Те, кого нельзя просто так заменить. Обычно их немного, гораздо меньше, чем рядовых сотрудников. Ключевые сотрудники — не обязательно руководители, но среди руководителей все должны быть из этой категории.

Если такой сотрудник теряет веру в компанию («7»), это потеря, причины которой нужно понять. Если экспертиза сотрудника ценна, его всё ещё можно задействовать — но желательно не смешивать его с основным коллективом, он их может демотивировать. 

4. Приверженные, но недостаточно компетентные. В компании таковые могут быть только новички и только с перспективой перехода в более компетентную группу («3»-«2»).

5. Не слишком приверженные, но очень компетентные. Если мы начинаем преобразования, в эту категорию может попасть часть сотрудников-старожилов. Как с ними поступить, сложный политический вопрос, однозначного решения нет. Как минимум, нужно наладить так, чтобы их экспертиза была отторгаемой и не ушла из компании вместе с ними. В любом случае следует учитывать, что такие сотрудники будут плохо влиять на остальных и стоит ограничить их взаимодействие с основным ядром сотрудников. Что почти всегда означает ограничение на руководящие должности. Также может оказаться, что привлечённые за свою экспертизу сотрудники решат, что им с компанией по пути («8»). Основная сложность здесь в справедливой оценке приверженности компании.

6. Совсем неприверженные, но очень компетентные. Лучше привлекать таких сотрудников на проектной основе, не в штат.

Обратите внимание, что пороговый уровень компетентности для работы в компании в последних двух случаях выше, чем для в правой части графика. Действительно, если уж мы нанимаем не самого лояльного сотрудника, то пусть он хотя бы будет экспертом.

7. Приверженные, но совсем некомпетентные. Если это «старички», то они могут представлять серьёзную проблему для компании. Увольнять их жалко, но и пользу они не приносят. Про них нужно что-то решить. Чаще всего их организационно обособляют и постепенно заменяют на более компетентных.

8. Неприверженные, некомпетентные. Всё очевидно. Не брать таких на работу, а если они достались в наследство, заменять как можно скорее. Это может показаться накладным (и часто кажется), но поверьте — если здесь не действовать решительно, долговременные последствия для компании будут самыми плачевными. 

Переходы

Зелёными стрелками отмечены хорошие, полезные для компании и сотрудника переходы. Жёлтыми — потенциально опасные. Красные стрелки — множество таких переходов означает серьёзные проблемы в компании.

Два общих случая:

1. В компании много переходов вниз через горизонтальную линию, границу достаточной компетенции (т.е. на оценке сотрудники массово показывают результаты всё хуже и хуже). Это указание на то, что что-то не то либо в системе оценки, либо в бизнес-процессах, либо (если мы только начали реорганизация) действительно очень слабые сотрудники. Я написал «либо», но правильнее было бы использовать ужасную конструкцию «и/или», потому что причины редко бывают обособленными.

2. В компании много переходов влево через вертикальную линию, границу достаточной лояльности. Это указание на то, что в компании что-то не так с корпоративной культурой, миссией, системой целей, коммуникацией. До кучи могут быть проблемы в системе, из-за которых сотрудники не могут нормально работать и разочаровываются. Продиагностировать, что именно — задача несложная. Если вы действительно не боитесь это узнать.

Теперь о конкретных переходах.

1. Из «среднего звена» в «ключевые сотрудники». Любой может оставаться в «среднем звене» с его грейдами сколько хочет. Но для тех, кто хочет большего, кто хочет стать настоящим партнёром в бизнесе и участвовать в принятии ключевых решений, есть возможность попасть в категорию «ключевых сотрудников». Описание конкретных методик, как я писал, выходит за рамки этой статьи. Обращайтесь.
2. Из тех, кто показывает слабые результаты, в «среднее звено». Новички поднимают свой уровень до базово-необходимого для работы в этой компании.
3. Из неопытных в начинающие, и выше. Нормальный путь для новичка. Он приходит в компанию ещё не обладая всей необходимой компетенцией (хотя базовый уровень у него достаточный, чтобы его взяли). И, в процессе адаптации, работы и обучения он поднимает свой уровень компетенции до приемлемой в этой компании.
4. Из «среднего звена» в «слабые». Т.е. люди начинаю показывать результаты ниже среднего. Даже если таких переходов единицы, то стоит покопаться и выяснить, что происходит. Повысилась планка, усложнились критерии оценки? Сбоят процессы? Это может быть первой ласточкой массового обвала. 
5. Из «слабых» в «недостаточно компетентные». Аналогично предыдущему. 
6. Из «недостаточно компетентных» в «совсем некомпетентные». Понятно, что такое может происходить в трёх основных случаях: если мы только внедрили систему и много «старичков»; если система оценки изменилась и (по разным причинам) большинство теперь не соответствует; в случае саботажа. 
7. Из «ключевых сотрудников» в «неприверженных экспертов». Случается, что пути специалиста и компании расходятся по объективным причинам, и никто не виноват. Но всё-таки, такой переход не есть хорошо. Если компания начинает терять доверие ключевых сотрудников, это скверно.
8. Возможен и обратный переход из «неприверженных экспертов» в «ключевые сотрудники». Это бывает, когда мы нанимаем на работу специалиста за его экспертизу, но в процессе он проникается духом компании.
9. Рядовые сотрудники теряют доверие к компании. Единичные случаи случаются, причём не всегда нужно реагировать. Например, в компании высокие требования к качеству работы, а сотруднику до этого было хорошо и приятно бить баклуши. Конечно при правильной системе оценки он будет демонстрировать и худшие результаты, и меньшую приверженность. С другой стороны, если такие переходы становятся массовыми, нужно выяснять, действительно ли проблема в «не наших» сотрудниках.
10. Неприверженные эксперты начинают показывать худшие результаты. Либо критерии оценки изменились, либо сотрудники просто саботируют работу. Одной из причин этого может быть в том, что они считают, что их недооценивают, к ним несправедливы. 

Мы затронули только верхушку айсберга. Как видите, тема непростая и требуется очень много работы как HR, так и руководителей компании, чтобы наладить баланс в этой системе. Причём останавливаться нельзя: люди меняются, рынок меняется, и нужно постоянно корректировать всё.

Важное отличие от микрософтовского подхода в том, что здесь нет квоты на «плохих». В компании работают только «хорошие» и «лучшие». И каждый может оставаться «хорошим» столько, сколько захочет. Если кто-то breaking bad, это повод задуматься, а не сразу ставить «двойку». 

На «Слоне» лежит интересная статья про систему грейдирования в Microsoft, реализующая концепцию «up or out». Я не знаю всей подоплёки и могу только предполагать, что были какие-то рациональные причины, чтобы продолжать использовать такую систему несмотря на возражения. Мне кажется, что это модельный кейс, как не надо делать, и насколько важно учитывать системность любого воздействия в компании.

Что делала Микрософт: в каждой группе по результатам оценки кто-то обязательно оказывался выше среднего, кто-то средним, кто-то ниже среднего. Подчёркиваю: обязательно. Образно говоря, на команду выдавался набор карточек. Две из каждых десяти — с надписью «победитель», семь — «среднячок», и одна — «лузер». И их надо раздать всем. HRы, прочитав это, наверное выпадут в осадок: ведь совершенно очевидно, к чему приведёт такой подход. К подсиживаниям, к нежеланию сильных сотрудников идти в команду с другими сильными, к уходу из компании тех, кто не хочет этой непрерывной пузомерки. В Микрософт работают те же люди с той же планеты, что и в остальных компаниях. Поэтому результат был именно такой. 

На эту тему был старый консалтеровский анекдот: по результатам квартала лучшие сейлзы получают минет. От худших. Будет ли при этом заявленное повышение мотивации всех стать лучшими? Спорно: далеко не у всех людей конкурентная мотивация. Часть сотрудников безусловно такое простимулирует. Но принцип Парето возьмёт своё. Нельзя просто так взять и отрезать левую часть колокола «гауссианы». Нельзя просто так взять и уволить 80% сотрудников потому что они менее продуктивны, чем лучшие 20%. 

++ Наш подход к категоризации сотрудников в компании.

Наткнулся случайно на хорошую фразу: «Герои нужны там, где не хватает профессионалов».

Удивительно применимо во множестве контекстов. Чудо-сейлзы нужны там, где нет профессионально выстроенной системы продаж. Чудо-руководители — опять, там, где нет системы. Чудесное исцеление — там, где нет профессиональной медицины. Экономическое чудо — когда некому тщательно и вдумчиво управлять страной.

История. Есть банк. С какими-то условиями, я их не изучал. Может быть плохими, может нет. Есть обычный российский гражданин, которому эти условия не нравятся, не нравится и банк. Человек находит уязвимость в системе и организует так, что банк подписывает с ним договор — но не свой, а тот, который хитро написал этот человек. Никаких подделок подписей, банк просто банально прошляпил и действительно подмахнул, не глядя. Потом человек идёт и тратит деньги, но по кредитным процентам платить отказывается — потому что в договоре их нет. А когда банк начинает возмущаться и угрожать, требует с банка возмещение морального ущерба. Банк, да ещё аж в лице хозяина — того самого Тинькова — в доли секунды срывает с себя маску клиенториентированности, и переходит к чиста пацанским угрозам. Быкует, грозит посадить, и даже срок сходу вместо суда назначает. Человек начинает думать, что пора срулить из этой страны, потому что жизнь дороже. Но через неделю Тиньков внезапно идёт на почти попятный: «конфликт уладили по-джентльменски».

Что интересно здесь с точки зрения бизнеса, так это полное глубинное, на уровне спинного мозга и ДНК презрение крупного бизнесмена к стаду. Какая напрашивается цепочка размышлений, если вы директор банка? Ну после первых «ах ты сука» и криков «уволю всех». Мне представляется так:

«Финансовый ущерб банку микроскоскопический. Гад, который это сделал — представитель "простого народа". О нём уже трубят СМИ и наша клиентура почти наверняка будет себя ассоциировать с ним, а не с "жирными банкирами". Прижать то мы его можем… Но если начнём давить, на чьей стороне будут симпатии? Особенно у тех, кто платит нам или не нам немаленькие проценты. Будет как в деле с McLiebel (wiki, по-русски). Для большой компании, даже если она сто раз права, очень хреново, когда её имя треплют по судам. Даже карманным. Это нам встанет стократ дороже, чем всё, что мог стырить этот гад. Значит делаем хорошую мину: благодарим, выплачиваем ему бонус за обнаружение эксплойта в системе, нехай подавится. Выпускаем пресс-релиз о том, как совершенна наша система и как всё равно мы её каждый день улучшаем. И чтоб завтра был план по реорганизации бизнес-процесса заключения договоров!»

Это по уму. Мы же видим совсем другую картину. За пять дней Тинькова не упомянуло только совсем дремучее и ленивое СМИ, и почти везде даже при «объективном освещении» он выглядел… Ну, не очень. Подтекст был вполне читаем, и он был наверное не тот, о котором мечтает PR-отдел банка.

Причины, на мой взгляд, в том, что бизнес (а особенно крупный) в экс-СССР всё-таки больше ориентируется на крышу и на связи, чем на клиентов. Особенности политико-экономического устройства. Ну вы поняли. И, хотя о клиентоориентированности говорят все и вся, на деле это как красный нос клоуна — на резиночке, и при резких движениях мигом слетает. Дальше ситуация будет только хуже. Но это уже другая история.

Из невошедшего в регламент процесса подбора персонала.

Если в отчетах рекрутера появляются слова «интроверт», «интуит», «этик», это нехороший признак. Рекрутер нам недуален, от него нужно избавляться.

Под впечатлением показанного greenogr колоссального труда по предотвращению стрессов среди работников производства.

Упражнение «Поймай клиента»

Цель: выработка командных навыков, повышение мотивации на взаимодействие с клиентом и увеличение продаж.

Требуется зал в 60-100 м?, флипчарт, бутафорские оленьи рога, верёвка длиной 100 метров. Минимальное число участников — 8, максимальное — 20.

Часть 1, создание предварительного настроя. Тренер рисует на доске схематическое изображение клиента. Менеджеры по продажам выстраиваются вокруг доски полукругом, и по очереди кидают в изображение авторучки. Пока один кидает, другие притоптывают и ритмично вскрикивают «Урр! Урр!» Попадания заносятся на отдельный лист или сразу в CRM. Победителю, набравшему наибольшее число очков, торжественно выдаётся приз — секретарша. 

Часть 2, отработка групповой работы. Менеджеры по продажам, набравшие наименьшее число очков, надевают на голову специально подготовленные пластмассовые или плюшевые оленьи рога и начинают зигзагами носиться по залу, стараясь добежать до выхода. За каждого «оленя» даётся определённое число очков, пропорционально весу игрока, изображающего оленя. Задача остальных — поймать как можно больше «оленей». Вначале участники по очереди пытаются накинуть на них арканы, и большинство «оленей» сбегает. Далее тренер предлагает сделать это одновременно. «Охотники» мешают друг дружке и большинство «оленей» снова успевает сбежать. После этого тренер собирает участников и предлагает им выработать правильную стратегию и распределить роли. Участники готовят свой план и презентуют его тренеру. На время презентации «олени» покидают зал. После презентации «олени» возвращаются и начинается новый раунд. Задача — правильно разделиться на «охотников» и «загонные команды», и взаимодействовать слажено.

После игр — групповое обсуждение. Что помогало в «охоте», что мешало. Какие личные особенности поведения участников были на пользу, а что снижало результат. Влияние длины аркана на конверсию потенциальных «оленей» в пойманных.

В финале тренер поздравляет всех с успехом и подчёркивает, что победить они смогли только благодаря командной, групповой работе. И приз — секретарша — на самом деле общий, если она не возражает.

Не белого вина. Бремя консультанта в бизнесе. Иногда и менеджера тоже. Вчера с мамой обсуждали колониальные политики Британии и СССР, и я подумал, что есть некоторые параллели с менеджментом изменений. 

Главный и неоднократно мной здесь высказанный тезис такой. Люди всегда сопротивляются новому, но это не значит, что они умственно отсталые. В противном случае консультанту пришлось бы считать таковыми большую часть сотрудников организаций, с которыми он работает (а если быть честным до конца, то во многих ситуациях и себя самого). Некоторых такой «мой жребий — бремя белых» тешит, но это непродуктивно. 

Если исповедовать колониальный подход бритишей в Индии, мало чего добьешься. Только почешешь ЧСВ. Напишешь чуток документов, попытаешься их сделать рабочими, обломаешься, и уйдёшь гордо «от этих дикарей»  — обиженным непонятым гением.

Ты (о, на каком ветрище!)
Светоч зажжешь Ума,
Чтоб выслушать: «Нам милее
Египетская тьма!»

Ладно, покинем их. Вперёд, к новым неудачам. 

Но и если либеральничать, тоже успеха не будет. Ах вы не хотите CRM, конечно же, конечно. Ах вы хотите выбирать себе начальника тайным голосованием, конечно, конечно. Ах вы хотите вместо фонда развития сделать себе премии? Ваше желание — закон! Три выходных в неделю? Мало, давайте четыре. И двухмесячный отпуск. В 90-е я насмотрелся на такие эксперименты. Ни одна из таких компаний не то что не дожила до сегодняшнего дня, они разваливались в течение года, а то и месяцев. На мой взгляд, для корпоративного самоубийства есть и более приятные способы.

Более продуктивный подход заключается в том, чтобы с одной стороны принять равность людей по возможностям и потенциалу (в пределах статистического разброса для рода хомо, куда входишь и ты сам), а с другой, понимать свою ведущую экспертную роль, необходимость обоснований изменений — мы же взрослые люди и все имеем право на взрослые объяснения, и терпения. Ибо изменения даже самыми хорошими людьми редко принимаются на ура. Но стоит дать им устаканиться, как всё пойдёт куда легче. Как я уже писал, люди любят работать по старинке. Но память у людей короткая, и «старинка» начинается месяца через четыре. Надо только не потерять драйв и не сорваться до этого времени. «Возможно, анонимные консультанты вам помогут» ©

И не думайте, что всё вышеописанное — К.О. С перекосом в ту или иную сторону, часто неосознанным, я сталкиваюсь в 4 из 5 случаев общения с руководителями и консультантами. 

В начале лета я отказался от крупного консалтингового проекта: я не чувствовал этих клиентов «своими». Вселенная тут же показала, что я так поступил не зря: сейчас у меня в работе восемь очень вкусных тем, которыми бы я никогда не занялся, если бы подхватил тот проект. Среди них: разработка системы планирования, создание hr-стратегии, миссия и сквозное простроение целей, KPI, регламентирование работы с клиентами, работа с дебиторкой… И новые темы не только у меня, но и у тех, кто тогда отказался от проекта вместе со мной.

Это иллюстрация двух важных в бизнесе вещей.

Во-первых, очень редко «последний шанс» бывает действительно последним. Кто-то когда-то сказал: никогда не следует гнаться за уходящими модой, троллейбусом и девушкой — за ними всегда придут другие. Оставим в стороне скользкую тему с отношениями: на рынке же это правило вполне применимо. «Уникальная возможность раз в жизни» часто используется продавцами, чтобы втюхать товар, который ты на следующий день обнаружишь во всех магазинах. Но ещё чаще мы втюхиваем что-то сами себе, как злейшие враги. Иногда это способ мотивации. Чаще — страх, неуверенность в своих силах, и от этого цепляние за соломинку. Но лучшее лекарство от страха в том, чтобы осознанно и методично прокачивать скилы, а не ввязываться во всё подряд, зажмурившись. Последнее наоборот только приведёт к большому числу проигрышей и подорвёт самооценку. Две крайности вредны: хвататься за всё подряд, и держаться за одно, бояться нового.

Во-вторых, мне кажется, в любом бизнесе крайне важно понять, ради чего, для кого и с кем ты работаешь. Ещё раз с удовольствием сошлюсь на статью «Кто такие хорошие клиенты?»  Конечно у меня свой список, и в нём свои приоритеты. И у каждого наверное будет свой. Важна идея: если тебе комфортно работать с этими людьми, вы достигнете многого. А нет, значит нет, сколько усилий ни прикладывай.

В бизнесе термин «видение» означает образ идеального мира, к которому те, кто его разделяют хотели бы принадлежать. А «миссия» соответственно — что компания делает, чтобы приблизить наш бренный мир к этому видению. Всё просто. Понятно, что видение может быть достаточно общим, миссия уже конкретнее. Но в официальных документах я часто встречаю микс из видения и миссии. Что-то вроде «Мы продвигаем супер-пупер технологии, чтобы сделать жизнь людей лучше». Тут миссия «мы продвигаем» и «технологии», а видение, имплицитно — «люди живут хорошо (в какой-то не всегда явно описанной области)». 

Так вот. Как назвать этот оливье? Виссия? Мидение?