— Паспортный стол?
— Да. Что вы хотите?
— Меня зовут Иван Говно. Я хотел бы сменить имя на «Эдуард».

Вряд ли найдётся много человек, искренне верящих в то, что переименование чего-то способно радикально изменить это самое что-то. К сожалению, среди этого меньшинства наш Царь, так что все мы дружно поднимаем лапки и идём выполнять ентот мудрый царёвый указ.  Также вызывает сомнение озвученное число ожидаемых «непригодных»: 20%. Даже из общих соображений, где-то их может оказаться меньше (ну давайте поверим в сказку), а где-то больше. Сильно больше. И это означает, что несмотря ни на какое тестирование, «негодные» всё равно неизбежно останутся служить. Нет, не так: не служить, а «служить». Потому что обстоятельства, потому что кто-то же должен делать работу, потому что каков народ, такая и милиция, потому что каков поп, таков и приход. Это всё очевидно, и многократно обсуждено.

Меня же сейчас интересует именно аттестация, с профессиональной точки зрения. По идее, аттестация (ассессмент, оценка и т. п.) — вещь нужная и полезная, при соблюдении ряда условий. Если оставить в стороне личные сомнения, то аттестация полиции — интересная и нетривиальная задача. И нам всем было бы очень полезно, если бы такая оценка прошла хорошо. Необходимо учесть ряд факторов:

• Массовость оценки. Причём, именно изначальную массовость — аттестация (в этом виде) не проводилась раньше, поэтому нужно «на гора» за короткое время оценить тьму народу.
• Неподготовленность кадров. И отсутствие опыта, прямо хоть буржуев выписывай. Я вполне уверен, что качественных специалистов по оценке в ми-пи-полиции весьма мало, если они вообще есть. Их и в стране то мало, прямо скажем. А психолог не является автоматически спецом по оценке, скажу по секрету, это разные и часто мешающие друг другу компетенции. Впрочем, думаю, что и хороших психологов в стране тоже мало, и не все они работают в милиции.
• Отсутствие чётко прописанных компетенций для всех уровней сотрудников. Не слышал о подобных документах, вероятно их и нет. Это, пожалуй, самое серьёзное препятствие.
• Вероятно искажение результатов оценки на местах, в силу личной вовлечённости оценщиков.

Основные цели мероприятий по оценке в любой организации такие:

• Отделить агнцев от козлищ.
• Вселить в людей уверенность, что ангцами быть выгоднее, а козлищи неизбежно в проигрыше.
• Понять, что у агнцев нужно доработать-улучшить-натренировать — и составить план мероприятий.
• Успокоить народ: мол, видите, мы заботимся о вас, дела идут, руководство в курсе.

Если мы хотим, чтобы это работало и не было тратой денег, времени, а особенно — нервов, нужно:

• Сделать эти мероприятия регулярными. В противном случае, у народа банально не успеет выработаться привычка к тому, что полезно быть хорошим. Одну или две оценки народ будет «проскакивать», списывая все неурядицы на судьбу-индейку и происки руководства. И надеясь, что на пронесёт, а дальше всё вернётся на круги своя.
• Обеспечить беспристрастность. Рука руку моет, поэтому для оценки часто а) берут независящие от личности производственные показатели, б) привлекают внешних асессоров.
• Обеспечить легитимность. Если сотрудники будут верить, что оценка отражает реальные нужды организации, эффективность оценки значимо вырастет. Впрочем, тут есть тонкости. Во-первых, обязательно будет Баба Яга, которая против. Во-вторых, многое зависит от корпоративной культуры, «здесь так принято». В-третьих, при старте оценки (да и вообще любых инноваций), она будет встречена в штыки — просто потому что народ в массе своей не любит изменения.
• Создать ясные критерии оценки. До аттестации. Подчёркиваю: до аттестации. Распространённая ошибка: сначала втихую поколдовали, потом оценили, пошушукались, а потом вызывают и говорят: «Василь Петрович, не подходишь ты нам».  А Василь Петрович ни сном, ни духом — он  и не знал, что отныне у нас новые порядки, и как по ним жить, тоже не знает. И не его в том вина, а глупого руководства, что не разъяснило. Так что сперва объясняем, каким нужно быть, чтобы быть хорошим, даём возможность попробовать, а потом уж аттестуем.
• Дать возможность измениться, исправиться. Люди — не роботы, делать аттестацию «на вылет» не стоит по большому количеству причин. Обычно вводятся градации типа «ну совсем никуда», «даём последний шанс», «более-менее, середнячок», «перспективный», «звезда». И решительные действия применяются только в отношении первой категории, часто только в случае рецидива.
• Связать мероприятия по оценке с реальными целями организации. Если мы хотим выпестовать в компании реальных лидеров, то вряд ли нам в оценке поможет тест, насколько человек хорошо печёт пирожки или стрижёт газоны.
• По результатам оценки непременно делать что-то полезное. Обучать, реорганизовывать, увольнять, мотивировать — но только не класть отчёты под сукно. Смешно, но многие сыплются именно на этом пункте. Типа, провели оценку, поставили галочку, и можно расслабиться.

Виды оценочной активности будут определяться целями и возможностями организации. В случае с полицией, очевидно, что глубинное тестирование мы организовать не сможем технически: не хватит ресурсов. Более того, представляется сомнительным, что разовая оценка принесёт какую-либо пользу, кроме кратковременного повышения тонуса у оцениваемых, и некоторого количества политических очков на очах населения. Даже в случае, если эту оценку провести по всем правилам. Инерция уж больно велика.

Также хочу отменить, что под «аттестацией» скрываются как минимум семь совершенно разных штук, с разными способами оценки:

1. Оценка по производственным показателям. Как человек работал за предыдущий период, и сколько наработал. Методика: поднять бумаги и считать. Примечание: качество оценки радикально зависит от адекватности выбранных критериев и способов их оценки. Ну вы поняли.
2. Оценка профессиональных знаний. Законов, например. Методики: профессиональные опросники, задачи. В Китае, чтоб не списывали, чиновников запирали в отдельных комнатах. У нас можно сделать что-то более щадящее, но только с привлечением внешних неангажированных специалистов.
3. Оценка профессиональных компетенций. Управленческих, коммуникативных. Методики: ролевые игры, письменные тесты с решением задач и разрешением ситуаций.
4. Оценка общих качеств. Интеллекта, лояльности, стрессоустойчивости. Методики: самые разные, от ролевых игр до общепсихологических тестов. Общепринятых стандартов нет.
5. Оценка взаимодействия с окружающими (отдельно от производственных показателей). Жалуются ли клиенты, коллеги, подчинённые. Методики: «панорамная обратная связь», иные формы сбора мнений. Важна независимость оценщика.
6. Оценка физических качеств и способностей. Методика: очевидно, какая. Подтянулся, пробежал, отжался. Думаю, хотя бы тут у МВД с оценкой проблем быть не должно.
7. Биографическая оценка. Что человек делал в прошлом. Методика: секьюрити лучше знает, что делать.

Стоит использовать все виды оценки. Что из этого планируется делать в нашей полиции, я не знаю. Пока я слышал только о пункте 5 — некие общие тесты. Подозреваю, что и пункт 2 не обойдут вниманием. Может быть косвенно затронут пункт 1, хотя тут в первую очередь важна беспристрастная система.

Для максимального результата, на мой взгляд, были бы полезно принять во внимание следующие тезисы:

• На основе Закона о полиции, Конституции и других любопытных документов, сформировать список профессиональных компетенций, знаний и личностных качеств полицейского, и сделать его доступным публично. Это не самая простая работа, но без неё остальные этапы бессмысленны. Компетенции нужно определить максимально чётко.
• Позаимствовав западный опыт и кинув клич среди наших специалистов, создать адекватные процедуры оценки. На Западе в оценке полиции популярны ролевые игры и вопросники на разные темы. Информацию найти легко, особенно если этим занимается целое министерство. Например, вот любопытный сайт. Ещё abstract статьи с некоторыми идеями, что за компетенции смотрятся у полицейских. Не вижу смысла изобретать велосипед, зато вижу смысл, если брать чужой опыт, то не по кусочкам, а как целостную систему: одно колесо велосипеда вкупе с тормозами нам не сильно поможет куда-то уехать.
• Сосредоточиться в первую очередь на командном составе. По очевидным причинам. Здесь крайне желательна внешняя помощь и решительность в действиях, даже если (когда) под колесо оценки попадёт кто-то из друзей-родичей. Если лажануть этот этап, все полимеры будут уже непригодны.
• Никто сразу по новому работать не будет. Поэтому давление следует повышать постепенно, обязательно совмещая с обучением. Но повышать следует.
• Если установить хорошие отсевочные процедуры на входе, при условии повышения зарплат, мы получим приток компетентных сотрудников в среду, где всё ещё много некомпетентных. Поэтому неизбежен конфликт «новчики-старички», к нему нужно быть готовым. Если обеспечить служебное продвижение только на основе оценки, проблема быстро утрясётся. А для обеспечения этого нужно компетентное руководство, о чём писалось ранее. Посредственность и будет давить всё хорошее, хотя бы из страха, что новый сотрудник окажется лучше и займёт место старичка.
• В отличие от коммерческих организаций, служба в полиции в большинстве стран даёт ряд, скажем так, социальных преимуществ. Поэтому многие стремятся туда не только чтобы защищать закон, но и за властью, и за финансовыми возможностями. Поэтому процедуру оценки ни в коем случае нельзя замыкать вовнутрь. Я говорю не об абстрактном и далёком «учёте общественного мнения», а о конкретной возможности пожаловаться на конкретного сотрудника, быть при этом услышанным, не избитым, знать, что меры приняты и больше такого не будет. Из того, что я знаю, мне кажется, подобный аналог «клиентской службы» в нашем случае будет тяжело создать силами сотрудников МВД. Разве что с нуля, с новонабранными неиспорченными сотрудниками.

Резюмирую. В идеальном случае, человек перед приходом в полицию проходит подготовку в каком-то обучающем центре (как в UK), на входе сдаёт комплексные экзамены и проходит непростой ассессмент. В процессе службы он регулярно и комплексно оценивается — как со стороны службы персонала, так и со стороны сограждан-неполицейских. По результатам оценки он получает бонусы, минусы, рекомендации, что делать, и обучение. И он знает, что все его коллеги  и всё руководство проходят через эти же процедуры. Также он считает методы оценки адекватными целям и задачам полиции. За все эти трудности полицейский получает деньги, социальные гарантии, власть и возможность поддерживать закон.

++ Вдогонку. Один из идеологов реформы в МВД не прошёл аттестацию. С одной стороны, это может быть показателем объективности проводимой оценки, с другой — ходят слухи, что это внутренние интриги и ему так мстят, плюс копают под его начальника. Посмотрим, что будет дальше. К сожалению, из зрительного зала очень тяжело определить, как оно там на самом деле, а публичная ругань оценки (как и похвала) часто отражает не качество оценки, а узкие интересы и пристрастия отдельных лиц.

++ Ещё вдогонку. Прошла статья, что в ожидании аттестации, даже гаишники перестали брать взятки. Догадываюсь, кому выгодно распускать такие слухи, но могу сказать — это или полностью, или частично враки. Фу журнализду.

UPD 21/04/2011. Мнение об аттестации генерал-майора милиции в отставке, экс-руководителя Российского бюро Интерпола, Владимира Овчинского. Всё печально.

UPВ 08/06/2011. Из того, что я вижу, эта аттестация — способ избавиться от неугодных. Ничего из вышеописанного реализовано не было. Нанореформы во всей красе. Сорри, россияне. Попробуйте пожить в стране в другой раз.