По исследованиям люди склонны завышать уровень креативности людей с завышенной (см.) самооценкой — но только при личных презентациях. Письменные эссе таких людей оцениваются так же, как и обычных. Также определённое количество «нарциссов» в группе способствует принятию более эффективных решений.

Для практического использования, особенно в оценке персонала, имхо требуется тщательнее исследовать и определить, что именно понимается под нарциссизмом. И, учитывая приведённый в статье опросник, неясно какие именно из перечисленных компонентов у участников доминировали и являлись ключевыми для этого исследования. К сожалению, не нашёл оригинала, там наверняка эти данные присутствуют.

Потому что если у человека высокий результат по компоненту «superiority» или «authority» — это одно, может быть дело в ранговом потенциале. А если «exhibitionism» или «vanity», может быть за результат ответственны «павлиньи» навыки, демонстративность.

Здесь мы ненароком забредаем на столь модные луга с табличкой «лидерство». Луга, полные зелени и травки, но окутанные туманом. Потому что сколько людей, столько разных пониманий, что скрывается под термином «лидер». Веббер выделял три типа власти (с некоторой натяжкой можно считать, что речь идёт про лидерство, или по крайней мере про один из его компонентов):

1. Власть на основе веры в «законность» моделей или нормативных правил и в права тех, кто пришёл к власти в их системе, отдавать приказы.
2. Власть на основе традиции — вера в незыблемость оной и законность статуса власть-предержащих.
3. Власть на харизме — на основе почтительного отношения к (и тут вариации — aKry) необычайной праведности, героизму, образцовым качествам (в какой области? — aKry).

А в современном менеджменте добавляются ещё: власть на принуждении, на вознаграждении, на личном примере, экспертная власть, референтная власть… (см. у Дафта в «Менеджменте»)

Проблему классификации в большинстве случаев пытаются разрешить заменой «X» на «У» — одной нечёткой классификации на другую. Я говорю о «типах лидерства». Авторитарный, демократический, феерически эпический, в общем вы поняли.

Другой (и на мой взгляд) более продуктивный подход лежит в области выделения ключевых особенностей любого лидера, действующего в любой области — параметризации. Один из интересных примеров подобного подхода можно увидеть у Роберта Дилтса (его «четырёхлистник лидерства»). И, в дальнейшем, а) оценка лидерского потенциала по этим параметрам; б) соотнесение получившегося профиля с реальными запросами к лидеру в конкретной организации. Мы в своём асессменте используем как раз этот способ.

По всему вышеперечисленному понятно, почему столь загадочны тесты на лидерство, проводимые путём панорамной обратной связи в организациях, где нет зрелой и адекватной корпоративной культуры. Что такое панорамная обратная связь? Это когда все заполняют анкеты на всех, с кем взаимодействуют по работе. Типа: «Оцените уровень лидерства вашего коллеги N по десятибалльной шкале. 0 - вообще не лидер, 10 - вообще лидер». Поскольку понятие «лидер» нечёткое, могла бы спасти «общая волна» — устоявшееся (пусть и неформализованное) понимание того, что именно подразумевается под лидерством именно в этой компании. Но в молодых компаниях, и в компаниях со свеженабранным массивом персонала, такого единого понимания не может быть по определению. Поэтому результаты подобного анкетирования часто удивительны и малопродуктивны. Кто-то определяет в лидеры самых компетентных, кто-то — самых агрессивных, кто-то — балагуров и «королей курилки».

Конечно в голову сразу приходит мысль подсобить этим простым, но честным и хорошим ребятам. Например, дать подстрочное определение, что считать лидерством. Однако и тут есть подводные камни. Например, человек просто не согласится с вашей дефиницией, если она сильно расходится с тем, во что верит он. Замечу также в скобках, что асессоров не зря тренируют долгими зимними вечерами, и что не стоит перекладывать с больной головы на здоровую и заставлять заниматься людей несвойственными им функциями. Инженер инженерит, бухгалтер бухгалтерит, асессор асессит. Результат подобного анкетирования — не оценка, а прикидывание «средней температуры по палате». Что впрочем тоже бывает весьма полезно для некоторых приложений.

++ То ли Дилтс, то ли Роббинс, то ли Вацлавик сказал одну классную вещь: лидер — это не описание человека. Это характеристика взаимодействия. Конкретных людей в конкретных обстоятельствах в конкретной группе. А в других обстоятельствах взаимодействие может оказаться совсем другим.