Tomas предложил мне уточнить, в каких именно случаях нужно увольнять. Чтобы не создалсь впечатление, что увольнение — единственное возможное решение. Честно говоря, я думаю, что предыдущий пост своей целевой аудиторией будет понят правильно. Но тема сама по себе интересная и заслуживает более подробного рассмотрения.

Итак, есть сотрудник и он последовательно не справляется с работой. Увольнять?

Не спешите. Дочитайте до конца.

Эффективность работы сотрудника определяется многими факторами. Условно их можно разделить на две группы:

1. Внутренние. К ним в числе прочего относятся способности сотрудника, его знания, его самомотивация.
2. Внешние. Эта группа обширнее предыдущей. В первую очередь сюда можно отнести: эффективность бизнес-процессов; правильность постановки задания; предоставление доступа к ресурсам, необходимым для выполнения задания; налаженные горизонтальные взаимодействия; соразмерность требований к сотруднику, учитывая а) рынок, б) способности сотрудника; адекватная мотивация и корпоративная культура.

При оценке эффективности работы в первую очередь необходимо проанализировать все внешние факторы. Ведь если фрезерный станок не работает, то даже самый умелый фрезеровщик не сможет выточить на нём ни одной детали. Или скажем, вы велели принести сотруднику не знаю, что и не знаю, как. А потом недовольны результатом. Нет, только убедившись, что сотруднику предоставлены все возможности для выполнения задания, нужно начинать требовать с сотрудника. Причём в первую очередь стараться научить, потом переместить на другое место, более соответствующее уровню сотрудника, и если это не подходит — увольнять.

Именно на последнем этапе очень многие руководители и сбоят. Уже очевидно, что в системе нет места для этого сотрудника, но его всё равно не увольняют. Исследование этого психологического феномена — отдельная интересная тема, выходящая за рамки нашей статьи.

Здесь важно уточнить — способности и навыки сотрудника также можно условно разделить на два класса:

1. Навыки и знания, касающиеся непосредственно профессиональной деятельности.
2. «Метанавыки» — общие качества и отношение к работе: ответственность, нацеленность на результат, исполнительность и т. п.

Именно вторая группа навыков часто и является камнем преткновение: если даже спец и хороший, но часто прогуливает, польза от него при внимательном рассмотрении может оказаться меньше, чем от не столь одарённого, но более последовательного сотрудника. А уж если он ещё и спец плохой, то тут уже о пользе и речи не идёт, только вред. Именно такого сотрудника мы и называем «нерадивым».

Собственно, ценность сотрудника для организации и определяется интегральным показателем его профессиональных навыков и общих качеств. Причём если измерение рабочих навыков — задача, хоть и не самая простая, но решаемая и юридически подтверждаемая, то общие качества часто приходится оценивать «на глазок», особенно в компаниях, где нет KPI или других средств учёта качества работы. Замечу в скобках, что даже KPI не являются панацеей — не всё в них пропишешь.

В любом случае для руководителя необходимо тщательно оценить реальную пользу от сотрудника и абсолютно честно ответить себе на вопрос: «Превышает ли эта польза вред?». Если ответ отрицательный, сотрудника нужно увольнять. При этом следует учитывать, что вред бывает не только прямым — попустительство разлагающе действует на остальных сотрудников, которые либо не понимают, почему другим позволено то, что не позволено им, либо просто начинают поступать аналогично.

Как пример, компания «А». Сотрудник занимается связями с общественностью. До этого он попробовал себя в качестве сбытовика, до этого — закупщика, и везде здорово облажался. Но язык у него хорошо подвешен и сотрудник периодически устраивает «информационные поводы», организуя PR для компании. К сожалению, у сотрудника часты запои, из за чего он уже сорвал несколько важных мероприятий с приглашёнными высокопоставленными лицами. При этом всякий раз этот сотрудник находит объяснения своим промахам — виноваты либо другие люди, либо обстоятельства. В данном случае ценность сотрудника ниже, чем вред. Нужно увольнять.

Другой пример, компания «Б». Сотрудник занимается работой с корпоративными клиентами. Он пришёл со своей базой, произвёл хорошее впечатление на собеседовании (ох уж эти собеседования), но за год у него нет ни одной продажи. При этом по словам сотрудника виноваты были а) просевший рынок, б) происки коллег. Расследование показало, что среди коллег действительно есть нездоровая конкуренция, но к делу это отношения не имеет. По крайней мере, после создания рабочих условий, продажи по-прежнему не пошли. Вывод для руководителя: а) проверить ещё раз все условия работы; б) устроить супервизию — как именно организован рабочий день сотрудника и как он общается с потенциальными клиентами; в) в случае если выяснится, что проблема из за компетенции сотрудника — не держать его на этой позиции, а либо перемещать, либо расставаться.

Третий пример, компания «В». Сотрудник — прирождённый сказочник. К сожалению, в плохом смысле этого слова. Байки, которые он выдумывает, сделали бы честь Мюнхгаузену, но к сожалению, компания торгует не байками. По рабочим вопросам к сотруднику есть претензии, но это не главная проблема. Самое плохое в том, что «сказочник» перессорил весь коллектив. Ну страсть у него такая, плести интриги и фрондировать. В результате народ вместо работы обсуждает, у кого какая зарплата с премией, почему босс плохой и зачем продвинули вверх Маньку, а не Клавку. Или Клавку, а не Маньку — каждый день группировки меняются и находится новый враг. Выводы? На мой взгляд, в подавляющем большинстве случаев, вред от такого интригана многократно превышает любую пользу. Хотите, чтобы в вашей компании остались только те, кто любит политику вместо работы? Не увольняйте «сказочника».

Увы, как мы уже говорили, именно на этапе расставания часто начинается «тянучка». Сотруднику выносят сто предупреждений, десять раз ставят ему планку, пятьдесят раз проводят личные беседы, а воз и ныне там.

Осталось упомянуть ещё один важный вопрос. Речь идёт о политике. Не секрет, что в крупных конторах часто специально нанимают на работу «подснежников» и «партизан» — родичей всяких крупных чиновников, депутатов. Цель понятна — лоббирование интересов бизнеса. Но к сожалению, такие сотрудники часто очень сильно демотивируют других, тех, кому приходится действительно выполнять всю работу.

Я скажу то, что говорю в этом случае всем клиентам. Если от этого сотрудника действительно есть польза для бизнеса, просто признайте, что наняли его только для этой пользы. Не делайте вид, что он такой же сотрудник с такими же обязанностями. Сделайте для него отдельную должность с громким названием и нулём власти и обязанностей (советник, или ещё что-нибудь), а лучше соберите всех «подснежников» в одно подразделение. Многие поступают именно так. И ещё — не давайте такому сотруднику «играть в солдатики». Некоторым мало зарплаты, они хотят ещё и власти. Если он компетентен — хорошо. Но если нет — может здорово навредить. Ведь он совершенно не боится увольнения и способен на самые смелые операции «по живому телу». Выражаясь научным языком, у него слишком близкий «горизонт прогнозирования».

В заключение хочется предостеречь руководителей от разделения на «хороших боссов и плохих сотрудников». Потому что некомпетентных и нерадивых руководителей не меньше, чем подчинённых. Если вы действительно заинтересованы в результате, будьте последовательны. Ещё раз напоминаю шаги: проверяете организацию, требуете с себя, требуете с сотрудника. Никак иначе!

Но если вы не заинтересованы в результате, эта статья вообще не для вас — вы и без неё можете уволить, кого хотите. Моральное разрешение вам для этого не нужно.