Tomas, вы проверяете мои знания? :)
Или убеждаете, что мир сложнее, чем я описал в посте? Так я и не спорю :)

Если хотите, чтобы я добавил конкретные примеры, проще об этом и сказать. Типа «Могли бы вы привести конкретные примеры?»

Ну хорошо. (Надеваю пиджак, поправляю галстук и занудным скучным голосом начинаю говорить)

Эффективность работы сотрудника определяется многими факторами. Условно их можно разделить на две группы:
1. Внутренние. К ним в числе прочего относятся способности сотрудника, его знания, его самомотивация.
2. Внешние. Эта группа обширнее предыдущей. В первую очередь сюда можно отнести: эффективность бизнес-процессов; правильность постановки задания; предоставление доступа к ресурсам, необходимым для выполнения задания; налаженные горизонтальные взаимодействия; соразмерность требований к сотруднику, учитывая а) рынок, б) способности сотрудника; адекватная мотивация и корпоративная культура.

При оценке эффективности работы в первую очередь необходимо проанализировать все внешние факторы. Ведь если фрезерный станок не работает, то даже самый умелый фрезировщик не сможет выточить на нём ни одной детали. И только убедившись, что сотруднику предоставлены все возможности для выполнения задания, нужно начинать требовать с сотрудника. Причём в первую очередь стараться научить, потом переместить на другое место, более соответствующее уровню сотрудника, и если это не подходит — увольнять.

Именно на последнем этапе очень многие руководители и сбоят. Уже очевидно, что в системе нет места для этого сотрудника, но его всё равно не увольняют. Исследование этого психологического феномена — отдельная интересная тема, выходящая за рамки нашей статьи.

Здесь важно уточнить — способности и навыки сотрудника также можно условно разделить на два класса:
1. Навыки и знания, касающиеся непосредственно профессиональной деятельности.
2. «Метанавыки» — общие навыки и отношение к работе: ответственность, нацеленность на результат, исполнительность и т. п.

Именно вторая группа навыков и является часто камнем предкновения: если даже спец и хороший, но часто прогуливает, польза от него при внимательном рассмотрении может оказаться меньше, чем от не столь одарённого, но более последовательного сотрудника. А уж если он ещё и спец плохой, то тут уже о пользе и речи не идёт, только вред. Именно такого сотрудника мы и называем «нерадивым».

Собственно, ценность сотрудника для организации и определяется интегральным показателем его профессиональных навыков и общих качеств. Причём если измерение рабочих навыков — задача, хоть и не самая простая, но решаемая и юридически подтверждаемая, то общие качества часто приходится оценивать «на глазок», особенно в компаниях, где нет KPI или других средств учёта качества работы. Замечу в скобках, что даже KPI не являются панацеей — не всё в них пропишешь.

В любом случае для руководителя необходимо тщательно оценить реальную пользу от сотрудника и честно ответить себе на вопрос: «Превышает ли эта польза вред?». Если ответ отрицательный, сотрудника нужно увольнять. При этом следует учитывать, что вред бывает не только прямым — попустительство разлагающе действует на остальных сотрудников, которые либо не понимают, почему другим позволено то, что не позволено им, либо просто начинают поступать аналогично.

Как пример, компания «А». Сотрудник занимается связями с общественностью. До этого он попробовал себя в качестве сбытовика, до этого — закупщика, и везде здорово облажался. Но язык у него хорошо подвешен и сотрудник периодически устраивает «информационные поводы», организуя PR для компании. К сожалению, у сотрудника часты запои, из за чего он уже сорвал несколько важных мероприятий с приглашёнными высокопоставленными лицами. При этом всякий раз этот сотрудник находит объяснения своим промахам — виноваты либо другие люди, либо обстоятельства. В данном случае ценность сотрудника ниже, чем вред. Нужно увольнять.

Другой пример, компания «Б». Сотрудник занимается работой с корпоративными клиентами. Он пришёл со своей базой, произвёл хорошее впечатление на собеседовании (ох уж эти собеседования), но за год у него нет ни одной продажи. При этом по словам сотрудника виноваты были а) просевший рынок, б) происки коллег. Расследование показало, что среди коллег действительно есть нездоровая конкуренция, но к делу это отношения не имеет. По крайней мере, после создания рабочих условий, продажи по-прежнему не пошли. Вывод для руководителя: а) проверить ещё раз все условия работы; б) устроить супервизию — как именно организован рабочий день сотрудника и как он общается с потенциальными клиентами; в) в случае если выяснится, что проблема из за компетенции сотрудника — не держать его на этой позиции, а либо перемещать, лебо расставаться.

Увы, как мы уже говорили, именно на этапе расставания часто начинается «тянучка». Сотруднику выносят сто предупреждений, десять раз ставят ему планку, пятьдесят раз проводят личные беседы, а воз и ныне там.

В заключение хочется предостеречь руководителей от разделения на «хороших боссов и плохих сотрудников». Потому что некомпетентных и нерадивых руководителей не меньше, чем подчинённых. Если вы действительно заинтересованы в результате, будьте последовательны. Ещё раз напоминаю шаги: проверяете организацию, требуете с себя, требуете с сотрудника. Никак иначе!

Но если вы незаинтересованы в результате, эта статья вообще не для вас — вы и без неё можете уволить, кого хотите. Моральное разрешение вам для этого не нужно.


———
Так лучше? :)